ENFOQUES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO – CASO BRITISH PETROLEUM

British Petroleum (BP) es una empresa de energía, dedicada a la exploración y producción, refinería y energías alternativas; de esta forma provee combustible para el transporte, energía para calefacción y luz, lubricantes y productos petroquímicos a nivel mundial.  

La historia sobre la implementación del sistema de gestión de conocimientos enfocada en el aprendizaje organizacional en la empresa British Petroleum (BP) se remonta al año 1995 cuando hubo exceso en la producción de petróleo, por lo que vieron como alternativa para salir de esa "crisis" convertir a la empresa en precursora, el cual es un término utilizado en la industria petrolera para identificar a las empresas con mayor producción (con el termino Precursor bautizaron el programa de gestión del conocimiento con enfoque de aprendizaje organizacional); fue así, como en una reunión propusieron ante el Comité Ejecutivo de la compañía cambiar las prácticas de trabajo en las catorce sedes de la empresa a nivel mundial, como ya la empresa había tenido una experiencia exitosa de aprendizaje organizacional en los negocios de exploración y producción  ahondaron sus esfuerzos por este proyecto a mayor escala, la aprobación la obtuvieron en julio de 1996 y nombraron a Humberto Vainieri (Vicepresidente de BP) como líder del proyecto.

Empezaron por reunir en Londres a los gerentes de todas las refinerías, con poco interés por parte de ellos hacia el programa Precursor o aprendizaje organizacional aun cuando había un incentivo por esto. A raíz de una reestructuración que hubo en la empresa, las refinerías dejaron de ser centros de costos para convertirse en unidades de negocio, lo que implicaba ser responsables de sus balances generales y rendimiento de inversionistas, debido a esto se sentían presionados por las necesidades financieras a corto plazo.

Por el motivo anterior, los gerentes decidieron que controlarían cada uno sus unidades de negocio, lo que implicaba aceptar las propuestas de cambio y sus adaptaciones; entonces, surgió la propuesta de Vainieri, proveer y pagar el costo de entrenamiento, enseñanza individual y asesoría que necesitaran por espacio de un año, claro está que si la unidad de negocio no aceptaba la propuesta, debería buscar ella por sus propios medios este couching de enseñanza. Vainieri, no la tuvo fácil, pues le tocó recurrir a influencias que tenía sobre los gerentes y visitar cada una de las refinerías para hablar con los gerentes administrativos, de esta forma romper el hielo y demostrar resultados ante el Comité Ejecutivo.

Para poner en marcha este programa contrataron al consultor Robert Haning, quien durante el acompañamiento en la implementación les indujo a los gerentes de las refinerías reflexionar en que juntos deberían tomar el reto si realmente necesitaban mejorar su rendimiento, por lo que, el consultor y el equipo de líder del proyecto viajaban cuando las sucursales de BP lo necesitaban, demostrando así su compromiso.

Durante la implantación del proyecto Percusor, hubo tres grupos de personas:

• Equipo básico: Conformado por dos o tres representantes de cada refinería incluyendo al gerente de cada una de ellas, lo que indica, que cada refinería tenía su propio equipo básico.
• Equipo central de apoyo: Conformado por los facilitadores y  consultores internos que hacían parte del entrenamiento.
• Red Global de Intercomunicación: Conformado por los gerentes de las refinerías lo cual terminó convirtiéndose en un sistema de gobierno. Debido a que los gerentes son los responsables en conjunto por el rendimiento de las refinerías, mantenían una comunicación fluida entre ellos, lo que ha llevado a presionarse entre sí, y compartir experiencia de nuevos métodos. Se programaban reuniones presenciales con el fin de fortalecer estos lazos, así que siempre estaban disponibles los unos a los otros, utilizando cualquier medio de comunicación hasta convertirlos en un equipo humano aun cuando cada uno dirigiera una refinería.

En la refinería de Toledo (Estados Unidos) por ejemplo, decidieron mirar más allá de lo que realmente hacían, examinar las ideas de otras personas y que de podían rescatar de esas ideas para implementarlas en la planta. Antes de implementar el programa Percusor, nunca tuvieron la iniciativa de buscar la mejor manera de hacer las cosas, solo se limitaban a defender sus prácticas tradicionales. La principal barrera fue que la planta tenía personal con altos niveles de preparación técnica y mucha experiencia que era imposible ser reemplazada, así que el reto consistía en convencerlas a cambiar por si solas; anterior a esto, habían ensayado con reingeniería, reorganizaciones y cambio cultural, pero debía hacerse algo más fundamental, por ello el personal directivo y el gerente de la refinería debían inspirar respeto, de esta forma el personal de la planta prestaría atención a las ideas y el proyecto funcionaría.

El programa Percusor fue presentado a sus empleados como un entrenamiento, en donde descubrirían como tratar a los demás y como ver su oficio; al principio el sindicato vio al programa como una forma de aumentar la productividad y luego suprimir empleos pero, finalmente se dieron cuenta que las técnicas de reflexión son útiles y ahora las están usando.

Dos años después de haber implementado el programa, los empleados de BP no lo ven como tal, sino que se las ha convertido en parte esencial de la empresa, tanto que cuando las unidades de negocio informan sobre sus rendimientos, incluyen un espacio a los progresos que han tenido como precursores.

British Petroleum, implementó la Gestión del conocimiento enfocada en el aprendizaje organizacional porque siguió los siguientes criterios:

·         Cultura empresarial: Lo esencial que se les ha convertido el programa Precursor a todos los empleados de BP, sin importar a que planta pertenecen, al punto de incluir un espacio en el informe sobre sus rendimientos; adicionalmente, el compromiso y apoyo por parte de la alta dirección de la empresa en la implementación del sistema de gestión del conocimiento, lo que impulsa el aprendizaje en todos sus empleados. La gestión del conocimiento es responsabilidad de todos los empleados y se hace todos los días.

·         Visión compartida: La conciencia de grupo, indistintamente de la planta de refinería  en el que se encontrara cada empleado de BP, todos apuntaron a mejorar su rendimiento.

·         Aprendizaje cooperativo: La sinergia que hubo entre los gerentes de cada planta de refinería, al punto de crear un sistema de gobierno interno, fortalecido a través de la comunicación (por cualquier medio: teléfono, correos, etc.) y de esta forma compartir experiencias sobre nuevos métodos, es decir, compartir lo aprendido en el ciclo de aprendizaje antes, durante y después de cada proyecto.

·         Dialogo del grupo: El soporte tecnológico a través de la información y comunicación que poseen como lo es la herramienta para la consulta de las lecciones aprendidas, lo que han denominado páginas amarillas, método en el cual existe información de cerca de 10.000 personas en donde se puede consultar a la persona que posee el conocimiento sobre una actividad determinada o un portal en donde los técnicos pueden compartir experiencias, enviar consejos, necesidades y solicitar información; es como un universo de conocimiento dentro de la misma empresa; paralelo a ello, 1500 personas cuentan con la tecnología de la video conferencia para compartir aplicaciones y conocimientos con socios y proveedores. 

·         Leadership: La conformación del grupo básico en cada planta, permitió que cada una de ellas tuviera un equipo staff para brindarle confianza a cada uno de los empleados en expresar su potencial en el trabajo y en el intercambio con los demás miembros de la organización.

BIBLIOGRAFÍA

 British Petroleum. (s.f.). La marca BP representa lo que hacemos y a lo que aspiramos como organización. Obtenido de http://www.bp.com/es_es/spain/conozca-bp/quienes-somos/nuestras-marcas/bp.html

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